PROSES PERKEMBANGAN SISTEM PERENCANAAN PEMBANGUNAN

A. Sistem Perencanaan Pembangunan

     Bahwa di dalam konteks penyelenggaraan negara secara berkesinambungan, penyusunan rencana pembangunan haruslah berbasis kajian atas pelaksanaan rencana pembangunan periode sebelumnya dan artikulasi dari apa yang seharusnya tercapai di dalam periode pelaksanaannya. Dalam hal penilaian terhadap pelaksanaan pembangunan periode sebelumnya, terdapat kelemahan umum berupa kesenjangan antara perencanaan dan pengelolaan pelaksanaan rencana:

1.      Proses perencanaan pembangunan tidak sekaligus mengembangkan indikator kinerja dan target terukur; masalah ini sangat umum terjadi karena kebanyakan rencana pembangunan (termasuk perencana) tidak sampai mendefinisikan bagaimana rencana bisa dicapai atau diwujudkan. Pada umumnya rencana pembangunan berhenti pada identifikasi (apa, mengapa, di mana, kapan, dan berapa anggarannya).

2.      Rencana-rencana yang disusun tidak dikaitkan dengan scorecard kinerja organisasi dan individu; hampir tidak mungkin menemukan hubungan yang mengikat antara keberadaan sebuah organisasi/individu aparat pemerintah dengan kualitas bagian/ penjabaran rencana pembangunan yang dihasilkannya.

3.      Tidak efektifnya mekanisme untuk pemantauan kinerja organisasi dan pelaporan; masalah ini terutama sebagai akibat tidak ditetapkannya tolok ukur yang mengikat, sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari proses perencanaan dan pemuatannya di dalam dokumen rencana. Dalam hal ini budaya subyektif menjadi sangat kental, dan budaya obyektif cenderung punah. Penilian di atas bersama-sama dengan isu-isu lain yang berhubungan dengan manajemen strategis.

Gambar 1. Manajemen Strategis

selanjutnya digunakan sebagai basis untuk menyimpulkan sasaran dan prinsip-prinsip sistem perencanaan pembangunan sebagai berikut:

• Memperkuat kooperasi/kemitraan antara politikus, masyarakat, pakar, dan aparat pemerintah pusat/daerah dalam satu rangkaian proses politik, proses teknokatik, proses partisipatif, dan proses bottom-up & top-down. Tradisi perencanaan ini dikenal sebagai tradisi Analisis Kebijakan.
• Merangkai Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJP), Rencana Pembangunan Jangka Panjang Daerah (RPJPD), Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD) – Rencana Strategis Satuan Kerja Perangkat Daerah (Renstra-SKPD), Rencana Kerja Pemerintah Daerah (RKPD) dalam hubungan kesinambungan antar dimensi materi, ruang dan waktu yang nyata (Lihat Gambar 2 dan Gambar 3).
• Memastikan bahwa perencanaan pembangunan terpadu ini searah dengan kebutuhan masyarakat dan prioritas politik; bahwa pelaksanaan rencana pembangunan (daerah) tidak bisa dipisahkan dengan kekuasaan/kewenangan kepemimpinan penyelanggaraannya yang lahir dari proses politik. Dalam konteks rencana pembangunan jangka menengah, proses politik1 masuk sebagai bagian awal proses perencanaan.
• Mengembangkan kesatuan antara proses-proses perencanaan, pengelolaan kinerja, dan penganggaran; prinsip dasarnya adalah membiayai keluaran bukan membiayai kegiatan atau proyek.
• Memastikan pengembangan program-program, proyek-proyek, aktivitasaktivitas, dan target-target untuk mencapai strategi (rencana) pembangunan daerah; prinsip hubungan struktural dan organik batang – cabang – ranting.
• Memperkuat keterkaitan dan keterpaduan penyediaan pelayanan ke seluruh wilayah berdasarkan pendekatan sektor, kewilayahan dan kelembagaan.
• Memberdayakan dan membudayakan pelaporan pertanggungjawaban kinerja dan keberhasilan secara jelas/eksplisit dan terukur, menuju obyektifitas dan meninggalkan subyektifitas yang sejalan dengan meningkatkan kredibilitas komunikasi perencanaan.
• Memastikan bahwa rencana pembangunan jangka menengah mewujudkan basis dari sistem pengelolaan kinerja organisasi dan individu; rencana jangka menengah memuat rancangan yang nyata, bukan lagi indikatif.
• Membangun komitmen pada para pengelola organisasi (khususnya non pemerintah) dengan rasa turut memiliki strategi (rencana) pembangunan daerah dan pelaksanaannya; sebagian besar sumberdaya untuk pembangunan berada pada masyarakat dan organisasi non pemerintah. Komitmen terbangun dengan komunikasi perencanaan yang eksplisit.
• Memperkenalkan struktur dan konsistensi tentang proses perencanaan kepada seluruh stakeholder pembangunan daerah; modal dasar untuk mengembangkan rasa memiliki dan pemantapan komitmen bersama.

     Sasaran-sasaran di atas bersama-sama dengan pengujian benchmarking, dimanfaatkan sebagai basis untuk menemu-kenali pendekatan dan sistem yang cocok untuk perencanaan pembangunan. Dari sini, pada tahun 1992, Robert S. Kaplan dan David Norton, mensintesiskan metoda perencanaan pembangunan dengan Balanced Scorecard.

Gambar 2. Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional Alur Perencanaan dan Penganggaran (UU 25/2004)

Gambar 3. Hubungan Antar Dokumen Perencanaan Daerah

B. Pendekatan Balanced Scorecard

     Tahun 1992 Robert S. Kaplan dan David Norton, dua orang profesor pada Harvard University memperkenalkan Balanced Scorecard. Setelah mereka melakukan kajian terhadap proses perencanaan strategis tradisional dan menemukan bahwa di dalam proses perencanaan ini terdapat kelemahan karakteristik, diantaranya penekanan yang berlebihan pada isu-isu keuangan/penganggaran dan ketidak jelasan rancangan kinerja pelaksanaan, suatu ketidak-mampuan untuk mengkomunikasikan dan menjabarkan strategi2 keseluruh satuan kerja serta suatu kelemahan dalam prosesproses pengukuran kinerja terhadap strategi yang tidak formal dan terstruktur.

     Dengan kemampuan untuk merangkaikan strategi dengan kinerja, pendekatan balance scorecard telah ditemukan banyak kegunaannya dalam berbagai organisasi swasta maupun organisasi publik. Balance scorecard adalah suatu sistem manajemen strategis yang fokus pada strategi, penganggaran, dan pengukuran kinerja secara simultan. Karakter spesifik dari pendekatan ini adalah pada 4 (empat) perspektif yang masing-masing akan mengorientasikan strategi sebuah organisasi secara tententu. Diagram berikut menggambarkan ke 4 (empat) perspektif dan mencontohkan bagaimana mengorientasikan pemerintah daerah dengan misi pembangunan daerahnya.

Gambar 4. Diagram Perspektif Orientasi dan Misi Pembangunan Daerah

Balanced Scorecard menempatkan perspektif stakeholder sebagai perspektif tertinggi. Fokus kepada masyarakat/penduduk dan menyediakan pelayanan berkualitas tinggi ditekankan secara khusus. Perspektif lainnya adalah untuk mendukung fokus strategis dari perspektif stakeholder, yang pada kenyataannya adalah manusia sebagai individu maupun sebagai anggota kelompok masyarakat. Dengan kata lain, balanced scorecard dikembangkan dengan basis manusia sebagai inti, dalam hal ini inti dari pembangunan daerah. Sejalan dengan prinsip human ecology dengan 3(tiga) unsur utamanya, yaitu aspek sosial, aspek perekonomian, dan aspek lingkungan hidupnya, pembangunan daerah menyangkut pembangunan manusia seutuhnya.

     Pembangunan daerah harus menyentuh ketiga aspek kehidupan masyarakatnya; kemudian lebih dikenal sebagai 3 (tiga) pilar pembangunan berkelanjutan yaitu:

• Pembangunan Sosial.
• Pembangunan Perekonomian, dan .
• Pembangunan Lingkungan Hidup.

Setiap upaya pembangunan menuntut perencanaan terlebih dahulu. Balanced Scorecard mensintesiskan 4 (empat) perspektif yaitu:

• Perspektif Stakeholders;
• Perspektif Keuangan;
• Perspektif Pertumbuhan;
• Perspektif Internal.

    Berbeda dengan perencanaan ekstrapolatif yang terfokus pada antisipasi/reaktif terhadap ekstrapolasi statistik ke masa depan, perencanaan visioner bersifat proaktif dengan adanya kisi-kisi (baca dan resapi isi masing-masing kotak) dari ke 4 (empat) perspektif tersebut, yang mampu mengakomodasikan dinamika masa depan. Manfaat khusus dari pendekatan ini adalah cakupannya yang sekaligus berfungsi sebagai perangkat pengelolaan (management tool) dan perangkat pengukuran keberhasilan (measurement tool), yang melengkapinya sebagai perangkat perencanaan (planning tool), dengan uraian sebagai berikut:

Sebagai perangkat pengelolaan, manfaatnya adalah:

• Memperjelas dan membantu terbentuknya konsensus bagi perumusan strategi (khususnya di antara para penanggungjawab pelaksanaannya/eselon 2).
• Menyelaraskan tujuan-tujuan strategis (strategic goals) melalui pengembangan saling keterkaitan yang jelas.
• Memungkinkan komunikasi tentang strategi secara menyeluruh di dalam organisasi pemerintah daerah.
• Mensyaratkan penjabaran sistematik dari strategi secara bertingkat di dalam organisasi pemerintah daerah.
• Mengidentifikasi inisiatif strategis dalam hubungannya dengan setiap organ pemerintah daerah.
• Mensyaratkan kajian secara berkala.
• Sebagai perangkat pengukuran keberhasilan, manfaatnya adalah:

• Mensyaratkan pengembangan ukuran-ukuran keberhasilan di dalam setiap perspektif.
• Memastikan bahwa pengelolaan kinerja jelas terkait dengan pernyataan strategi dan memberikan kunci-kunci kinerja di mana organ pemerintah daerah tersebut diharapkan tampil dengan memuaskan.
• Menawarkan metoda grafis untuk melihat hubungan antara setiap variabel.
• Menciptakan kerangka yang nyata untuk menyusun laporan pertanggungjawaban pelaksanaan rencana terhadap capaian keberhasilan.

Sebagai contoh kasus pengalaman penerapan metoda balanced scorecard di Brisbane (Australia) dan Charlotte (USA), dapat diambil pelajaran sebagai berikut:

• Penekanan yang kuat pada kepentingan konsumen dan pelayanan bermutu yang efisien (cost effective).
• Peningkatan partisipasi masyarakat yang tinggi di dalam proses perencanaan, diperkuat dengan penelitian tentang trend (terkait dengan kondisi masa depan; peluang dan ancaman) dan issue (terkait dengan masa lalu dan kini) yang masih dan akan dihadapi oleh pemerintah daerah.
• Memperoleh masukan yang berkualitas dari staf dan pengelola.
• Penggambaran struktur penjabaran yang jelas dan eksplisit dari rencana pembangunan daerah, rencana pembangunan organ pemerintah daerah (= SKPD) dan rencana korporasi.
• Perumusan program, proyek, dan aktivitas pembangunan secara jelas dan jelas pula kaitannya dengan hasil-hasil (outcomes) dan sasaran-sasaran (objectives) strategis spesifik di dalam rencana pembagunan daerah.
• Disepakatinya indikator yang jelas dan mekanisme baku untuk mengukur keberhasilan pelaksanaan rencana pembangunan daerah.
• Tingginya tingkat (kualitas) transparansi, akuntabilitas dan pelaporan pertanggung-jawaban.

Selanjutnya adalah contoh kasus kerangka pikir strategi (rencana) pembangunan terpadu yang diterapkan di Johannesburg (Afrika Selatan). Penting untuk dipahami bahwa diagram kerangka pikir ini didokumentasikan sebagai bagian penting di dalam dokumen strategi.

Gambar  5. Contoh Diagram Kerangka Pikir Strategi Pembangunan Daerah Di Johannesburg (Afrika Selatan)

    Pada umumnya, termasuk di dalam format3 dokumen rencana pembangunan, kerangka pikir ini tidak digelar secara eksplisit. Pernyataan Misi pembangunan hanya kalimat sintesis dari suatu proses berpikir yang tidak direkam, distrukturkan dan ditampilkan di dalam dokumen rencana. Demikian pula halnya dengan strategi. Contoh di atas secara jelas menggelar gambaran eksplisit dari konstruksi sebuah misi pembangunan daerah pada bagian Focus Areas dan strategi pada bagian Key Performance Area yang dikembangkan dengan basis ke 4(empat) perspektif pembangunan daerah.

     Perbandingan antara contoh di atas dengan perencanaan strategis yang diwakili oleh format RPJPD dan RPJMD secara khusus turut memperkuat temuan Robert S. Kaplan dan David Norton bahwa ada kelemahan karakteristik di dalam proses perencanaan strategis tradisional. Khususnya dalam strategi komunikasi perencanaan pembangunan.

1. Metodologi Perencanaan dengan Balanced Scorecard

    Berikut ini adalah metodologi untuk yang dipakai mengembangkan rumusan Hasil Strategis (strategic outcomes), Wawasan Kinerja Kunci (key performance area), Indikator Kinerja Kunci (key performance indicator) dan Sasaran (target).

Gambar 6. Diagram Metodologi Hasil Strategis (Strategic Outcomes)

Prinsip penerapan metodologi ini adalah sebagai berikut:

• Konsultasi Publik; pelaksanaan konsultasi publik dengan proses yang terstruktur dan terrencana dengan baik untuk memastikan bahwa proses perencanaan dan kinerja pelaksanaan sepenuhnya memperoleh informasi tentang kebutuhan masyarakat. Di dalam sistem perencanaan pembangunan nasional, proses ini berlangsung dalam 2 (dua) tahap besar, yaitu; tahap pra- Musrenbang yang dilaksanakan dengan basis sektor, basis kewilayahan, dan basis kelembagaan dengan sasaran perolehan data dan informasi yang akurat sampai dengan analisis masalah, peluang, ancaman, kekuatan, kelemahan. Kemudian dilanjutkan dengan tahap Musrenbang dengan sasaran penyusunan rancangan awal, musyawarah pleno dengan seluruh stakeholders sampai dengan penyusunan rancangan akhir. Selanjutnya adalah proses penetapan di DPRD.
• Penyelarasan; prinsip penyelarasan adalah kebutuhan untuk memastikan bahwa rencana jangka pendek/tahunan (RKP/D) selaras dengan rencana jangka menengah (RPJM/D – Renstra KL/SKPD), dan rencana jangka menengah (RPJM/D – Renstra KL/SKPD) selaras dengan rencana jangka panjang (RPJP/D).
• Penjabaran (top-down) dan Konsolidasi (bottom-up); sejak dari perencanaan jangka menengah sampai dengan jangka pendek, di dalam tingkatan organisasi pemerintah/ pemerintah daerah dilaksanakan proses penjabaran dengan basis sektor, lintas sektor, kewilayah, dan kelembagaan, bersamaan dengan proses konsolidasi sehingga keseluruhannya menjadi siklus iterasi yang utuh dan terpadu.
• Pentahapan; prinsip yang digunakan disini adalah prinsip pengelolaan proyek (project management). Mengingat sejak dari proses perencanaan sudah cukup memakan waktu serta pelaksanaannya multi-years (1(satu) rencana jangka menengah dilaksanakan dalam 5(lima) rencana jangka pendek), oleh karena itu di dalam satu jangka menengah terjadi overlaping antara kinerja perencanaan dan kinerja pelaksanaan, sehingga untuk ini dibutuhkan pentahapan yang terstruktur dan disiplin secara jadwal dan materi. Komplikasi lebih jauh adalah dalam hal materi perencanaan periode jangka pendek berikutnya, dimana rencana tersebut harus dapat mengakomodasi materi koreksi dari kegagalan/kelemahan rencana jangka pendek sebelumnya.

Selanjutnya penjabaran rencana pembangunan daerah ke dalam rencana operasi berdasarkan tingkat operasional organisasi pemerintah daerah adalah sebagai berikut:

Gambar  7. Penjabaran & Konsolidasi Rencana Pembangunan Daerah Berdasarkan Tingkat Organisasi

    Pada diagram di atas jelas terlihat pola/struktur bagaimana penjabaran dilakukan, dimana penjabaran merupakan proses top-down dan konsolidasi merupakan proses bottom-up. Secara rinci proses yang terjadi adalah sebagai berikut:

• KPAs → OUTCOMES; KPAs untuk tingkat pemerintah daerah dijabarkan menjadi OUTCOMES pada tingkat Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD), kemudian KPAs SKPD dijabarkan menjadi OUTCOMES Bidang/Bagian SKPD dan seterusnya untuk Sub-Bidang/ Bagian SKPD.
• OUTPUTS → KPAs; OUTPUTS untuk tingkat pemerintah daerah dijabarkan menjadi KPAs pada tingkat SKPD, kemudian OUTPUTS SKPD dijabarkan menjadi KPAs Bidang/Bagian SKPD dan seterusnya untuk Sub- Bidang/Bagian SKPD.
• KPIs → ACTIVITIES; KPIs untuk tingkat pemerintah daerah dijabarkan menjadi ACTIVITIES pada tingkat SKPD, kemudian KPIs SKPD dijabarkan menjadi ACTIVITIES Sub-Bidang/ Bagian SKPD dan seterusnya untuk Sub-Bidang SKPD.
• TARGETS merupakan agregasi dari tingkat di bawahnya; dengan pendekatan agregasi secara bottom-up ini dapat ditemukan kesenjangan antar tingkat organisasi. Proses ini adalah proses konsolidasi. Di dalam proses ini mungkin ditemui adanya kesenjangan antara tingkatan rencana organisasional. Bila itu terjadi, proses dilanjutkan dengan melakukan revisi, mulai yang tertinggi (KPAs) di tingkat pemerintah daerah sampai dengan yang terrendah (ACTIVITIES) di tingkat Sub-Bidang/Bagian SKPD.  Dengan ini terjadilah siklus iterasi proses perencanaan secara utuh, baik terjadi di dalam satu proses perencanaan, baik di dalam periode rencana berikutnya, apakah jangka pajang, jangka menengah, maupun jangka pendek/tahunan.

2. Panduan Penerapan Balanced scorecard

a. Ringkasan

    Balanced scorecard adalah sebuah ssitem manajemen yang memberdayakan organisasi untuk memperjelas visi dan strategi serta menjabarkannya ke dalam tindakan. Bila dikembangkan secara penuh, Balanced scorecard mentransformasikan perencanaan strategis dari sebuah proses teknokratik menjadi pusat syaraf sebuh organisasi. Prasyarat untuk menerapkan Balanced scorecard adalah pengertian yang jernih tentang visi dan strategi organisasi. Pondasi dari visi dan strategi adalah pandangan holistik dan informasi yang diterima oleh manajemen selama melakukan perencanaan strategis. Penerapan Balanced scorecard harus selalu ditata sebagai sebuah proyek pengembangan sistem manajemen terpisah. Proyek tersebut harus direncanakan secara terperinci sebagaimana proyek-proyek lainnya, dan standar prosedur manajemen proyek harus diikuti. Penerapan Balanced scorecard dapat dibagi menjadi lima fase: (1) Sintesis Model, (2) Implementasi Teknis, (3) Integrasi organisasional, (4) Integrasi Teknis, dan (5) operasi pelaksanaan.

    Beberapa dari langkah-langkah tersebut dapat dijalankan secara paralel. Hal ini akan  mempersingkat jadwal secara signifikan. Pada fase sintesis model, organisasi membangun konsesnsus tentang visi dan strategi serta menjabarkan tolok-ukur tolok-ukur yang diperlukan. Lebih lanjut, strategi organisasi kemudian di kuantifikasi menjadi Key Performance Indicators (KPIs). Tolok- ukur dapat dijabarkan dari strategi mengunakan Critical Success Factors (CSFs) atau sebagai alternatif gunakan Strategy Maps. Ukuran-ukuran kunci setiap tolok-ukur di dalam Balanced scorecard juga diidentifikasi.

    Pada fase implementasi teknis, visi-visi, strategi-strategi, CSFs, tolok ukur, dan lain sebagainya dimasukkan ke dalam sistem. Di dalam fase ini termasuk instalasi software, pelatihan, merancang scorecard, menetapkan target dan tingkat alarm, menetapkan aturan konsolidasi data, termasuk mendefinisikan grafik dan laporan-laporan khusus. Sasaran dari integrasi organisasional di dalam balanced scorecard adalah guna mengintegrasikannya dengan proses-proses manajemen dan pelaporan organisasi, dan mengkomunikasikan balanced scorecard kepada seluruh anggota organisasi. Integrasi teknis diselenggarakan untuk mengurangi beban untuk mengumpulkan data tolok-ukur. Sistem balanced scorecard diintegrasikan dengan sistem teknologi informasi operasional, databases dan atau gudang-gudang data, seperti sistem pelaporan keuangan, sistem perencanaan sumberdaya organisasi, atau sistem manajemen hubungan pelanggan. Manfaat balanced scorecard akan terasa bila dimanfaatkan di dalam operasi harian. Pemutakhiran data, analisis dan pelaporan dilaksanakan secara reguler di dalam proses-proses manajemen dan pelaporan. Penting juga untuk menyempurnakan balanced scorecard dari waktu ke waktu. Balanced scorecard harus menjadi instrumen manajemen yang dimanfaatkan tim manajemen di dalam pekerjaan strategisnya.

b. Pengantar

    Balanced scorecard adalah sebuah manajemen sistem (bukan hanya sistem pengukuran). Balanced scorecard memberdayakan organisasi untuk memperjelas visi dan strateginya serta menterjemahkannya menjadi tindakan. Balanced scorecard memberikan umpan balik mencakup bisnis proses internal dan hasil (outcomes) eksternal, dalam rangka meningkatkan kinerja strategis dan hasilnya secara berkelanjutan. Bila dioperasikan secara penuh, balanced scorecard mentransformasikan perencanaan strategis dari latihan akademik menjadi pusat syaraf organisasi.

    Pembahasan ini menerangkan prosedur penerapan balanced scorecard bagi organisasi yang belum atau sangat sedikit pengalaman dengan balanced scorecard. Penekananannya adalah pada penerapan praktis dan teknis dari sistem balanced scorecard. Pendekatan fast track perlu juga diterangkan. Pendekatan ini dapat dilakukan terhadap organisasi yang telah menerapkan balanced scorecard atau untuk menciptakan pilot proyek penerapan balanced scorecard.

c. Prasyarat

    Sebelum sebuah organisasi dapat mulai menerapkan balanced scorecard, dibutuhkan pengertian yang jernih atas visi dan strategi dari organisasi tersebut. Adalah tanggung jawab manajemen untuk mendefinisikan visi, memformulasikan strategi dan menetapkan tujuan-tujuan strategis, walaupun tidak mengimplementasikan balanced scoredcard. Basis dari visi dan strategi adalah pandangan holistik dan informasi yang diterima oleh manajemen selama melakukan pekerjaan strategis yang sistematis. Prinsip-prinsip strategis jarang dapat diperoleh dari kosultan, namun konsultan dapat memfasilitasi proses perumusannya. Alat-alat yang umum digunakan untuk pekerjaan strategis adalah; Strategy Mapping, PEST(Political, Economical, Social, Technological) analysis, SWOT (Strengths, Weaknesses, Opprtunities, Threats) analysis, Porter value chain analysis, Porter five forces of competition analysis, BCG Matrix analysis.

d. Perencanaan Proyek Balanced Scorecard

    Penerapan balanced scorecard harus selalu dilaksanakan sebagai tatanansebuah proyek. Proyek ini adalah sebuah proyek pengembangan sistem manajemen. Sebelum proyek dimulai, beberapa pertanyaan berikut ini harus terjawab:

• Apa tujuan dari proyek balanced scorecard? Masalah aktual apa yang akan dipecahkan dengan balanced scorecard? Apa status tujuannya?
• Siapa yang memimpin proyek balanced scorecard? Pemimpin proyek haruslah sekurang-kurangnya salah seorang anggota tim manajemen dari unit organisasi yang akan dibuat scorecard-nya.
• Siapa saja yang berpartisipasi di dalam proyek balanced scorecard? Di dalam sebuah organisasi yang besar, salah seorang anggota manajemen korporasi harus dilibatkan dalam rangka menyelaraskan strategi unitorganisasi dengan strategi korporasi. Umumnya berbagai kompetensi perlu direpresentasikan di dalam tim proyek. Tanggung jawab balanced scorecard tidak seharusnya dibebankan kepada pengawas (inspektorat), manajer pengembangan usaha, atau manajer kontrol kualitas. Masukan dan keterlibatan manajemen puncak sangat penting demi keberhasilan penerapan balanced scorecard.
• Unit organisasi mana yang memotori? Pada sebuah organisasi yang, kecil, balanced scorecard dapat langsung diterapkan bagi seluruh organisasi. Pada organisasi yang besar, satu atau beberapa unit organisasi harus dipilih untuk memotorinya.
• Isu-isu standar perencanaan proyek: Anggaran? Sasaran antara? Analisis Resiko?.
• Bagaimana sistem teknologi informasi akan digelar? Alokasi perang lunak dan perangkat keras? Siapa yang bertanggungjawab mengelola sistem tersebut?.

e. Fase-fase Penerapan

    Sebelum sebuah organisasi siap untuk menerapkan balanced scorecard, konsensus atas visi dan strategi organisasi harus terlebih dahulu dicapai. Penerapan balanced scorecard dapat dibagi menjadi lima fase sebagai berikut:

• Sintesis Model; pada fase sintesis model, unit organisasi membangun konsensus atas visi dan strategi serta menjabarkannya ke dalam ukuranukuran yang dibutuhkan. Sintesis model terdiri atas dua bagian utama:
• Sintesis strategi (sintesis struktur); sasaran dari sintesis ini adalah untuk membentuk dan membangun komitmen pada manajemen untuk mencapai konsesus tentang visi dan strategi organisasi. Tidak jarang terdengar bahwa ada saja beberapa pandangan berbeda tentang visi dan prinsip-prinsip strategis di dalam sebuah organisasi. Salah satu cara yang efektif untuk mencapai konsensus adalah melalui wawancara dengan tim manajemen, kemudian hasilnya dibahas dalam workshop untuk mencapai konsensus. Sekaligus membahas terminologi dan elemen-elemen yang digunakan di dalam balanced scorecard, termasuk keputusan tentang struktur balanced scorecard.
• Sintesis tolok ukur; pada fase ini,strategi dari sebuah organisasi di kuantifikasi ke dalam tolok ukur atau Key Performance Indicator (KPIs). Tolok ukur dapat diturunkan dari strategi dengan menggunakan Critical Success Factors (CSFs) atau Strategy Maps. Pendekatan dengan CSF lebih ringkas, namun memiliki kelemahan untuk mendeskripsikan hubungan logis sebab dan akibat di antara tolok ukur di dalam persepektif yang berbeda. Atribut-atribut utama setiap tolok ukur di dalam balanced scorecard juga didefinisikan, antara lain; nama tolok ukur, penanggung jawab tolok  ukur, skala waktu, target, dan tingkat bahaya.

f. Implementasi Teknis;

Implementasi teknis balanced scoredcard sudah dimulai sejak pelaksanaan workshop pada fase sintesa model. Visi, Strategi, CSFs, Tolok Ukur diterapkan ke dalam sistem secara interaktif sepanjang proses workshop. Implementasi teknis ini mencakup langkah-langkah sebagai berikut:

• Instalasi perangkat lunak.
• Pelatihan dasar untuk perancang scorecard.
• Merancang scorecard.
• Penetapan target dan tingkat bahaya.
• Penetapan formula-formula perhitungan untuk mengkonsolidasikan,data.
• Mendefinisikan properti grafis untuk grafik-grafik yang akan,ditampilkan.

Dalam banyak kasus, personil di dalam organisasi mengerjakan sebagian,besar prose implementasi teknis. Konsultan pada umumnya hanya,memberikan dukungan.

g. Integrasi organisasional

    Sistem balanced scorecard seharusnya tidak dijalankan sebagai proses yang, terpisah di dalam organisasi. Balanced scorecard adalah sistem manajemen,yang terintegrasi dengan bisnis proses organisasi dan dikomunikasikan, kepada seluruh anggota organisasi. Fase integrasi organisasional, mencakup,langkah-langkah sebagai berikut:

• Mendefinisikan para pegawai yang bertanggungjawab terhadap data,tolok ukur dan pemberdayaan mereka.
• Penjelasan dari sasaran-sasaran yang ingin dicapai dengan penerapan,balanced scorecard kepada seluruh pegawai organisasi.
• Rekayasa ulang proses manajemen dan strategi.
• Rekayasa ulang proses pelaporan.

Sistem balanced scorecard layaknya digunakan di dalam proses manajemen,seperti monthly review, quarterly business review, dan lain sebagainya.

h. Integrasi teknikal

    Sebuah cara yang efektif untuk mengurangi beban pengumpulan dat,ukur adalah dengan mengintegrasikannya dengan sistem teknologi informasi operasional, database dan atau gudang data. Umumnya antara 30% s/d 60% data tolok ukur dikumpulkan oleh beberapa sistem operasional yang berbeda, seperti sistem pelaporan keuangan, sistem perencanaan sumberdaya organisasi, sistem hubungan konsumen. Sisanya adalah terdiri atas ukuran-ukuran yang tidak terukur (intangible) yang perlu dikumpulkan secara terpisah dan di-input-kan secara manual. Langkah-langkah integral teknikal adalah sebagai berikut:

• Identifikasi data tolok ukur yang di import dan sistem sumbernya.
• Analisis struktur database dan kapabilitas ekspor data dari sistem operasi.
• Mendefinisikan prosedur pengumpulan data tolok ukur dari sumber data, termasuk identifikiasi data, modifikasi dan penjadwalan.
• Implementasi hubungan antara sistem balanced scorecard dengan sistem operasi organisasi.

i. Operasi sistem balanced scorecard

    Mendefinisikan dan membangun balanced scorecard adalah pengalaman belajar yang sangat bermanfaat. Organisasi memperoleh pengertian yang lebih mendalam tentang apa yang menggerakkan kinerjanya dan pemahaman sebab akibat antara masing-masing penggerak. Namun bagaimanapun juga manfaat nyata dari sistem balanced scorecard akan dirasakan ketika ia menjadi bagian operasi dari hari ke hari. Selama fase integrasi organisasional, balanced scorecard telah mulai diintegrasikan dengan proses manajemen normal dan pelaporan dari organisasi tersebut. Di dalam proses ini, kegiatan-kegiatan berikut dilaksanakan secara reguler:

• Pemutakhiran nilai-nilai tolak ukur.
• Menganalisis hasil-hasil balanced scorecard.
• Melaporkan hasil-hasil balanced scorecard.
• Menyempurnakan model balanced scorecard.

Balanced scorecard juga harus menjadi alat standar yang digunakan oleh tim manajemen di dalam pekerjaan strategi mereka.

C. Komunikasi Perencanaan

    Sudah terlalu terbiasa kita mendengar pentingnya rasa memiliki oleh para stakeholder/ masyarakat atas rencana pembangunan daerah. Tanggungjawab penyusunan rencana pembangunan daerah melekat kepada pemerintah daerah. Sebenarnya situasi ini adalah sebuah paradox, karena kegiatan merencanakan pembangunan daerah adalah kegiatan bersama–sama antara masyarakat dengan pemerintah daerah yang pada umumnya menghasilkan gagasan-gagasan praktis dengan rumusan tindakan yang jelas dan terperinci. Sementara dalam rangka penulisan (oleh pemerintah daerah) gagasan-gagasan tersebut menjadi sebuah dokumen perencanaan pembangunan daerah/rencana strategis, sering kali perlu dirumuskan ulang dalam bentuk ide-ide garis besarnya karena berbagai kepentingan, terutama karena kepentingan disposisinya di dalam konsep batang-cabang-ranting (integrasi vertikal), dan sinerginya dengan berbagai gagasan lainnya (integrasi horizontal), termasuk berbagai pengembangan alternatif–alternatif (eksplorasi) maupun variasi–variasinya  (terapan/spesifik lokal) dengan hasil akhir dimanifestasikan secara runtut mulai dari kebijakan, rencana, program, proyek, sampai dengan aktivitas. Bila hasil akhir dalam bentuk dokumen rencana bisa dikatakan bias terhadap apa yang telah dirumuskan bersama, maka persoalan pokoknya adalah komunikasi. Dalam hal ini adalah komunikasi perencanaan. The best strategic plans in the world are not likely to be successful if they are not effectively communicated to those who must implement them. (Laban and Green) Media komunikasi utama adalah bahasa, dalam hal ini adalah bahasa rencana; bahasa tulisan yang dapat menyampaikan gagasan yang terkandung secara eksplisit, sedemikian jelasnya sehingga sulit ditafsirkan lain selain mengarah kepada gagasan tersebut.

    Kesalahan umum dalam hal ini adalah alih-alih membuat rumusan garis besar atau konsep, membaurkannya menjadi sangat abstrak yang terjadi. Lebih buruk lagi sangat sering kita dengan argumen bahwa dibuat secara sadar dengan tujuan agar tidak mengikat!. Ini adalah kesalahan fatal, karena tujuan utama menerbitkan dokumen rencana strategis adalah membangun komitmen. Bukankan komitmen diharapkan mengikat?. Bahasa tulisan yang buruk dapat berakibat buruk terhadap pencapaian komitmen rencana pembangunan. Ada 3 (tiga) akibat buruk utama yaitu4; kehilangan waktu, kehilangan upaya, dan prasangka buruk;

• Kehilangan waktu; hanya 3% dari waktu membaca yang dihabiskan oleh mata kita untuk bergerak sepanjang halaman, dan sisanya (97%) adalah untuk mencoba mengerti apa yang kita baca!. Artinya bahasa rencana yang buruk, tidak ekplisit, pasti tidak akan membangun komitmen; bagaimana bisa bila dimengerti saja tidak!. Membaca dokumen rencana seperti itu, tidak lain dan tidak bukan hanyalah membuang-buang waktu saja.
• Kehilangan upaya; di dalam 97% waktu membaca tersebut, apa yang tertulis dan terbaca akan diproses di otak kita menjadi pengertian. Pengertianlah yang diharapkan melalui bahasa tulisan tersebut, artinya upaya yang sangat besar yang telah dilakukan sebelumnya (oleh para pihak), untuk kemudian disintesiskan (oleh perencana) di dalam kalimat bahasa tulisan (yang kemudian tidak dimengerti), menjadi upaya yang terbuang percuma.
• Prasangka buruk; … sampah!… Dalam situasi terburuk, ungkapan sedemikian sangat boleh jadi terungkapkan. Ungkapan tersebut akan bermuara pada prasangka buruk tentang apakah penulisnya tidak tahu berbuat lebih baik, atau bahkan tidak perduli sama sekali.

    Bayangkanlah bila itu terjadi terhadap dokumen rencana yang notabene disusun oleh pemerintah daerah, meskipun proses perencanaannya dilaksanakan bersama-sama dengan seluruh stakeholders; …. mosi tidak percaya?. Pengertian menjadi kata kunci di dalam uraian di atas. Bagaimana sebuah kalimat bahasa tulisan dapat menghasilkan pengertian; ada 5 (lima) kriteria dasar yang harus dipenuhi:

• Jelas (clear); pembaca mendapat pengertian tentang gagasan yang ingin disampaikan melalui kalimat bahasa tulisan tersebut, tidak ada ambigu atau terka-menerka. Seluruh pembaca yang diharapkan mengerti, sama pengertiannya.
• Lengkap (complete); sebuah kalimat rencana menyertakan seluruh keterangan dan penjelasan5 yang dibutuhkan oleh pembacanya, baik dalam bentuk anak kalimat, baik di bagian lebih lanjut dari dokumen rencana. Keterangan dan penjelasan sangat dibutuhkan oleh pembaca untuk mengkaji pesan yang ingin disampaikan, sampai dengan untuk bertindak atasnya. Di sinilah tumbuhnya bibit-bibit komitmen yang sangat diharapkan melalui penyusunan dokumen rencana pembangunan daerah.
• Benar (correct); sebuah dokumen rencana yang efektif harus bebas dari kesalahan tata bahasa, penggunaan kata, dan struktur kalimat. Juga bebas dari salah ejaan, penggunaan huruf besar, dan salah ketik. Bentuk (format) dan tampilannya mewakili isinya.
• Efisien; sebuah dokumen rencana yang baik menggunakan gaya dan penataan yang dirancang untuk menghemat waktu pembaca. Tatanannya jelas dan ringkas sehingga pesan yang ingin disampaikan gampang diikuti. Tidak boleh ada sesuatupun di dalam rancangan dan tatanan dokumen rencana yang tidak berguna6, mengalihkan perhatian, atau bahkan membingungkan.
• Efektif; karena dokumen rencana telah jelas, lengkap, benar, dan efisien, maka tersalurkan pulalah citra yang positif (kepada pemerintah daerah) melalui dokumen tersebut. Dokumen rencana sedemikian itu mempertimbangkan pembacanya (stakeholder) dengan baik, dan kesan yang baik adalah suatu keniscayaan. Modal utama berkembangnya komitmen untuk melaksanakan rencana sebaik-baiknya.

1. Pernyataan Garis Besar – Pernyataan Terperinci

    Bahasa tulisan di dalam dokumen rencana termuat dalam bentuk-bentuk pernyataan. Pernyataan dapat berupa pernyataan garis besar yang mengekspresikan ide atau konsep, sampai dengan pernyataan terperinci yang langsung dapat ditindak-lanjuti dengan tindakan nyata. Mengekspresikan konsep melalui pernyataan garis besar adalah bagian yang sangat penting dalam proses merencanakan; konsep akan menghasilkan pikiran positif, dan pikiran positif adalah pikiran (tertuang dalam bentuk pernyataan) yang mudah diapresiasi oleh orang banyak. Selanjutnya, apresiasi akan berujung komitmen. Secara kritis tentu kita akan bertanya apa apresiasi itu; berhubung topik pembahasan adalah tentang rencana, maka apresiasi yang paling diharapkan adalah tentang apa tindakan untuk melaksanakan rencana tersebut. Apresiasi yang menggambarkan atau mengonstruksikan indikasi tindakan-tindakan yang mengikutinya di dalam pikiran kita. Banyak kita temui, di dalam dokumen rencana, pernyataan yang seolah-oleh merupakan pernyataan garis besar, namun tidak berhasil mengekspresikan ide atau konsep yang terkandung di dalamnya. Pernyataan-pernyataan yang sulit kita apresiasi, dan akhirnya menimbulkan pertanyaan-pertanyaan tanpa sempat mengindikasikan tindakan-tindakan yang mengikutinya di dalam pikiran kita. Untuk mudahnya, bagaimana apresiasi kita terhadap pernyataan-pernyataan garis besar berikut ini?:

“… menciptakan iklim yang kondusif bagi investasi…..”.

“… menekan angka pengangguran…”.

“… meningkatkan pertumbuhan ekonomi menjadi 7% per tahun…”.

“… meningkatkan Pendapatan Asli Daerah (PAD) …”.

“… memberdayakan industri pelayaran …”.

“… mengundang investasi sebesar ±10 trilyun rupiah …”.

“… membangun pembangkit 10 ribu megawatt dengan sumber daya terbarukan …”.

“… membangun 25 kota baru …”.

“… mencetak 1 juta hektar sawah baru …”.

“… membangun 5 ribu kapal armada perikanan tangkap …”.

Kiranya dapat disepakati bahwa beberapa dari pernyataan di atas menggambarkan atau mengkonstruksikan indikasi tindak-lanjut di dalam pikiran kita, beberapa lainnya samar-samar, dan sisanya mungkin tidak sama sekali. Sebaliknya, beberapa dari pernyataan di atas menggambarkan adanya hubungan sebab-akibat antara masalah dengan pernyataan yang dibuat, beberapa lainnya samar-samar, dan sisanya mungkin tidak sama sekali. Pembahasan ini juga terkait dengan berpikir reaktif dan berpikir proaktif yang akan dibahas lebih lanjut pada bagian Perencanaan Ekstrapolatif dan Perencanaan Proaktif. Hubungan antara pernyataan garis besar dengan pernyataan terperinci analogis dengan hubungan antara induk dengan anak-anak yang (akan) dilahirkannya. Bukan sebaliknya; tidak pernah ada di dunia ini anak-anak yang melahirkan induknya. Pernyataan-pernyataan di atas yang tidak mengindikasikan rumusan tindak-lanjut di dalam pernyataan terperinci, tidak memenuhi syarat sebagai pernyataan rencana. Demikan pula halnya pernyataan-pernyataan yang mengindikasikan masalah, pernyataan-pernyataan tersebut pada dasarnya adalah rumusan masalah yang dituliskan dalam bentuk kalimat aktif sehingga seolah-olah mengandung esensi rencana.

2. Pernyataan positif – berpikir positif

    Rencana seharusnya dirumuskan di dalam pernyataan positif; pernyataan yang dilahirkan dari berpikir positif. Sederhanya, pernyataan positif adalah pernyataan yang mudah diapresiasi oleh orang lain, dan pernyataan rencana yang positif akan diapresiasi dengan komitmen untuk bertindak (melaksanakan rencana). Dalam hal ini, berarti komitmen bersama untuk bertindak melaksanakan rencana pembangunan daerah. Dalam urutan proses secara terbalik; tindakan→ komitmen →  apresiasi → pernyataan → (proses) berpikir, jelas bahwa di dalam proses berpikir posistif gambaran tentang tindakan melekat di dalamnya. Dengan kata lain, proses yang melek-tindakan, sehingga penyataan positif yang disampaikan kemudian adalah pernyataan garis besar yang menggambarkan buah pikiran yang terbentuk sebagai konstruksi dari tindakan-tindakan. Disini terkandung esensi kreatif konstruktif/inovatif. Konsisten dengan analogi induk dan anak-anak, kurang lebih pengertiannya adalah induk anjing akan melahirkan anak-anak anjing. Artinya apa yang akan dilahirkan oleh pernyataan garis besar telah diketahui sebelumnya. Masih banyak yang meyakini bahwa kreatifitas adalah bakat dibawa sejak lahir, tidak semua orang memilikinya. Pengaruh keyakinan ini demikian besarnya sehingga pendidikan kita fokus kepada pengajaran yang bersifat reaktif, artinya dilatih bereaksi terhadap rangsangan (soal-soal) dengan melakukan analisis (memanfaatkan teori-teori yang ada dan rumus-rumus), menyimpulkan tindakan yang akan diambil (sebagai reaksi). Umumnya pernyataan yang lahir dari proses seperti itu hanya dapat diapresiasi oleh orang-orang yang memahami teori-teori dan rumus-rumus yang sama. Pasti mereka bukanlah masyarakat/rakyat pada umumnya, bahkan seringkali termasuk para pelaku di sektor riil. Apalagi bila pernyataan dihasilkan melulu berbasis pengalaman akademis, bukan berbasis melek-tindakan yang terbukti dimiliki oleh orang-orang yang berhasil di dunia nyata. Kemampuan bertindak adalah modal utama yang dapat dipelajari dari dunia nyata dan keterampilan bertindak dapat dilatih sebagaimana berlatih soal-soal di dalam dunia pendidikan. Contoh-contoh pernyataan di dalam pembahasan sebelumnya, mencontohkan pula pernyataan-pernyataan positif. Pernyataan-pernyataan yang dapat diapresiasi dengan komitmen untuk bertindak melaksanakan rencana pembangunan daerah. Kuncinya, berpikir positif adalah bersungguh-sungguh mencoba menemukan hal-hal yang dapat disepakati oleh siapa saja yang membaca pernyataan rencana. Memang sulit, oleh karena itulah harus secara sadar dilatih. Latihan melihat sisi pandang orang lain.

3. Berpikir paralel

    Bagaimana kita berproses untuk mencapai konsensus atas suatu gagasan, baik berupa pernyataan garis besar, baik berupa pernyataan terperinci, adalah bagia penting dari komunikasi perencanaan. Secara umum, kita ketahui bahwa diskusi/pembahasan adalah metoda yang pasti dipakai, apalagi di bawah paradigma perencanaan partisipatif. Budaya diskusi umumnya sangat terpengaruh oleh budaya akademik; mengemukakan suatu kasus dan kemudian mencoba mempertahankan kasus tersebut sambil membuktikan kesalahan kasus lain. Adalah manusiawi bahwa setiap peserta diskusi terpengaruh oleh egonya, terutama karena motivasi untuk dianggap benar. Metode ini sudah berusia 2.400 tahun, hasil rancangan Socrates, Plato, dan Aristoteles. Yang tidak disadari, adalah diskusi seperti ini lebih berguna untuk pembahasan tingkat ilmiah/filosofis, bukannya tingkat dunia nyata/praktis. Tahun 1985 Edward de Bono merancang metode berpikir paralel. Metode berdiskusi yang mengkodisikan para pesertanya untuk berpikir positif dengan memancing mereka untuk berpendapat tanpa perlu menyerang pendapat yang lain. Metode ini dikenal dengan istilah Enam Topi Berpikir . Metode Enam Topi Berpikir kini telah digunakan secara luas di dalam berbagai bidang kehidupan, mulai dari rapat Bisnis Multi-nasional sampai dengan rapat keluarga. Keputusan atau konsensus lebih cepat tercapai. Biasanya, suatu perusahaan perlu waktu tiga puluh hari untuk membahas proyek multi-nasional, dengan menggunakan metode berpikir paralel mereka melakukan hal tersebut hanya dalam dua hari. Sebelumnya, negosiasi upah di sebuah pertambangan butuh waktu tiga minggu. Dengan metode berpikir paralel, hanya perlu empat puluh lima menit. Di tempat lain, suatu serikat pekerja mengatakan kepada pihak manajemen bahwa mereka menolak untuk bernegosiasi, kecuali menggunakan metode berpikir paralel. Sebuah perusahaan Kanada menyatakan bahwa mereka berhasil menghemat 20 juta dolar pada tahun pertama setelah menerapkan metode berpikir paralel. Metafor Enam Topi Berpikir (berwarna putih, merah, hitam, kuning, hijau, dan biru) dimanfaatkan untuk menyearahkan para peserta diskusi secara sejajar melihat ke arah yang sama pada waktu yang sama pula. Praktisnya, para peserta diskusi diminta memakai topi yang warnanya sama pada sesi yang sama.

• Topi Putih; mengarahkan para peserta diskusi untuk fokus kepada menyampaikan informasi yang terkait dengan gagasan yang dibahas, informasi yang diketahui, perlu diketahui, apakah ada yang terlewatkan. Singkatnya segala sesuatu yang bersifat informasi.
• Topi Merah; mengarahkan peserta diskusi untuk menggunakan emosi/intuisinya. Peserta mengungkapkan perasaan terhadap gagasan yang dibahas tanpa perlu memberikan penjelasan apapun. Suka, tidak suka, belum atau tidak merasakan apa-apa.
• Topi Hitam; mengarahkan peserta diskusi untuk mengkritisi gagasan yang dibahas. Peserta diminta menilai benar atau salah; apakah sesuai dengan nilai-nilai, apakah sumber daya mendukung, apakah taat azas, apakah sesuai dengan strategi atau sasaran yang telah disepakati sebelumnya. Singkatnya adalah kewaspadaan, kehati-hatian, sadar resiko, kearifan.
• Topi Kuning; mengarahkan peserta diskusi untuk mencari argumen yang mendukung gagasan yang dibahas, lengkap dengan nilai, manfaat mengapa gagasan tersebut bisa didukung. Singkatnya adalah ditantang untuk berpikir kebalikan dari Topi Hitam.
• Topi Hijau; mengarahkan peserta diskusi untuk mencari gagasan, alternatif, kemungkinan, dan rancangan. Topi ini mengajak usaha kreatif, konstruktif, generatif dan produktif.
• Topi Biru; mengarahkan peserta diskusi untuk ikut mengendalikan proses diskusi. Topi ini secara terus-menerus digunakan oleh moderator. Moderator bisa mengingatkan peserta untuk menggunakan topi biru untuk ikut mengendalikan diri sendiri. Sesi yang diperuntukan bagi satu topi tidak boleh dilanggar dengan pembahasan topi lain, atau (misalnya sesi Topi Merah) cukup ungkapkan perasaan, jangan sertakan alasan apapun!. Orang-orang yang pernah berpartisipasi di dalam diskusi dengan metode Enam Topi Berpikir pada umumnya akan merasakan betapa primitifnya metode diskusi yang dirancang oleh trio Socrates, Plato, dan Aristoteles. Metode diskusi yang selama ini telah diandalkan, namun tidak pernah berhasil menyadarkan kita bahwa metode ini sangat tidak efisien dan efektif, apalagi menghadapi perencanaan partisipatif.

D. Perencanaan Ekstrapolatif dan Perencanaan Visioner

    Perencanaan pada prinsipnya wajib mencakup prinsip-prinsip reaktif dan proaktif. Perencanaan Ekstrapolatif adalah penerapan prinsip reaktif dan Perencanaan Visioner adalah penerapan prinsip proaktif. Namun karena berbagai keterbatasan pendekatan yang dipakai dalam melakukan proses perencanaan, khususnya karena cara berpiki ryang terbentuk di sekolah, pendekatan yang seringkali dilakukan adalah pendekatan reaktif. Perencanaan dibuat sebagai reaksi terhadap menu masalah, dan rencana memuat gagasan reaktif pemecahan terhadap ekstrapolasi statistik (kecenderungan) masalah di masa depan. Hal di atas, persis sama dengan apa yang kita alami di sekolah, sebagaimana dikatakan oleh Edward de Bono di dalam bukunya Teach Your Child How to Think; “..di sekolah lebih mudah meletakkan lembar kerja siswa, buku teks/referensi, dan tulisan di papan tulis, kemudian meminta mereka memberikan reaksi terhadap apa yang ada di hadapan mereka. Oleh karena ingin praktis seperti itu, maka berpikir yang diajarkan di sekolah adalah berpikir reaktif….”.

1. Perencanaan Ekstrapolatif

    Pola berpikir reaktif, secara sadar maupun tidak, memerangkap kita dalam perilaku merencanakan secara reaktif. Masalah dimanifestasikan dengan data statistik, apalagi bila datanya adalah data statistik indikator-indikator makro yang sama sekali tidak menjelaskan atau memberikan informasi tentang mengapa terjadi demikian. Sehingga proses analisis yang dilakukan (yang juga diarahkan oleh teori-teori di dalam buku teks/referensi), terfokus kepada bereaksi terhadap masalah. Sementara hal-hal yang belum terjadi (belum ada data), yang disebut juga sebagai peluang-peluang (opportunities) dan ancaman-ancaman (threats) bukan melulu merupakan kecenderungan masa depan dari ekstrapolasi (data) masalah masa lalu. Kemungkinan terburuk dari perencanaan reaktif adalah pada akhirnya terjebak dalam upaya hanya memperbaiki data statistik, bukan menangani masalah secara nyata. Masyarakat adalah manusia seutuhnya, bukan sekedar angka di dalam statistik. Pada paruh kedua dekade 1980, Bupati Tangerang mengadakan kunjungan kerja ke zona industri, yang digagas di dalam rencana pembangunan pada paruh pertama dekade 1980. Gagasan itu untuk mengakomodasi kecepatan pertumbuhan Kabupaten Tangerang. Pada kesempatan kunjungan tersebut, beliau sempat beraudiensi dengan para buruh dan menanyakan dari mana asalnya; meskipun tidak terlalu kaget dengan jawaban yang diperoleh7, beliau spontan berkata : “…. secara statistik (pembangunan daerah) oke, tapi dimana masyarakat (asli) saya ……?”. Masyarakat yang dimaksud adalah masyarakat yang tadinya merupakan juga angka statistik yang dianalisis sehingga menumbuhkan gagasan pengembangan zona industri pada paruh pertama dekade 1980. Sebagaimana telah diuraikan di atas, masalah-masalah pembangunan daerah terwujud dalam bentuk data statistik, indikator-indikator ekonomi makro dan mikro, secara sektoral, spatial dan kelembagaan, di sisi lain, para pakar dan para perencana telah sangat siap dengan berbagai perangkat analisisnya. Si    tuasi di atas merupakan kombinasi daya tarik yang luar biasa kuat (overwhelming), sebagai tarikan untuk segera terjun ke dalam kegiatan analisis. Situasi ini diperkuat oleh keadaan bahwa kita terbentuk (melalui sekolah) dengan pola berpikir reaktif. Seluruh sumberdaya telah siap tempur untuk bereaksi terhadap masalah. Pada akhir perjalanan analisis, kita dengan serta-merta dapat menyimpulkan penyebab masalah, selanjutnya menimbulkan gagasan-gagasan untuk menggempur penyebab masalah. Gagasan-gagasan inilah yang niscaya menyita hampir seluruh isi rancangan perencanaan pembangunan berikutnya. Tidak kah kita terjebak.?; sayangnya dunia pendidikan menganggap bahwa berpikir reaktif sudah memadai.

2. Perencanaan Visioner

     Kenyataan bahwa berpikir proaktif tidaklah “semudah” berpikir reaktif. Berpikir proaktif hanya bisa dilakukan oleh orang-orang yang memiliki keterampilan bertindak, keterampilan utama di dunia nyata8. Dalam bertindak, kita harus menghadapi orang lain, ada keputusan yang harus diambil tepat waktu, ada strategi yang harus disusun dan dipantau, ada rencana yang harus dibuat dan dilaksanakan, ada konflik, tawar-menawar, dan kesepakatan, ada nilai nilai yang harus diperhitungkan, dan ada yang harus dikorbankan. Semua ini menuntut kita berpikir dan seluruhnya menuntut keterampilan bertindak yang tinggi. Keterampilan bertindak membutuhkan banyak sekali kemampuan berpikir seolah-olah tanpa batas (to infinity and beyond), bukan berpikir di dalam lingkup yang terorganisasikan secara tertutup (sistem tertutup) seperti uraian tentang “jebakan” di atas. Keterampilan bertindak atau disebut juga keterampilan operasional berkaitan dengan pikiran yang mencakup aspek-aspek berpikir antara lain:

• Sisi pandang lain, pandangan orang lain
• Cita-cita, Mimpi, Visioner
• Prioritas, Pengorbanan
• Alternatif
• Akibat, Lanjutan
• Keputusan, Momentum, Saat yang Tepat
• Resolusi konflik
• Eksploratif, Provokatif
• Inovatif, Generatif, Kreatif, Konstruktif

    Aspek-aspek berpikir di atas, dalam keadaan normal banyak yang tidak terpakai di dalam sistem tertutup dengan proses berpikir reaktifnya. Aspek-aspek berpikir tersebut melekat di dalam sistem terbuka dengan proses berpikir proaktif. Sebagaimana telah diuraikan di dalam pendahuluan, bahwapembangunan daerah adalah suatu sistem terbuka, namun kegiatan merencanakan pembangunan daerah berada di dalam sistem tertutup dan sistem terbuka. Perencanaan pembangunan berada dalam sistem tertutup karena kepentingan obyektifitas pengukuran keberhasilan pelaksanaannya, dan sekaligus berada di dalam sistem terbuka karena perencanaan pembangunan bukan hanya untukmemecahkan masalah, melainkan demi kemajuan di dalam segala bidang. Singkatnya maju dan sekaligus memecahkan masalah. Dari mana datangnya keterampilan bertindak?; keterampilan bertindak datang dari kesadaran melatih dan mengembangkan kemampuan berpikir proaktif, bukan dari sekolah, bukan pula dari pengalaman. Ada sekolah yang mengajarkan berpikir proaktif, tapi sangat boleh jadi sekolah itu bukan sekolah kita. Sekolah pada umumnya mengajarkan berpikir kritis, analitis, serial, akademis. Berpikir kritis, analitis, serial, akademis bukanlah sebuah kesalahan, melainkan hanya menyedot sebagian besar energi dan konsentrasi kita ke dalam sistemtertutup. Melengkapi proses merencanakan secara utuh membutuhkan pula sebagian besar energi dan konsentrasi kita untuk berpikir merancang (inovatif, generatif, kreatif, konstruktif), dimana rancangan tidak otomatis akan terbentuk secara linier dari proses berpikir reaktif. Rancangan mewujud dari proses berpikir lateral di dalam sistem terbuka, yang terjadi di dalam proses perencanaan proaktif. Dampak berpikir reaktif dan berpikir proaktif terhadap proses merencanakan, menghasilkan perbandingan karakteristik antara Perencanaan Reaktif dengan Perencanaan Proaktif secara garis besar sebagaimana tabel berikut

PERENCANAAN REAKTIF	PERENCANAAN PROAKTIF
Kritis, berbasis analisis data,	Konstruktif, berbasis analisisSWOT,
Inward dan backward looking	Outward dan forward looking
Koordinatif, sektoral, linier, statis	Partisipatif, terpadu, looping, dinamis
Gagasan inkremental, building on success, konservatif, argumentatif	Gagasan melompat, building on commitment, eksploratif, provokatif
Rasional, teoritis, teknokratis, universal	Riil, demokratis, spesifik lokal

    Dalam hubungannya dengan perencanaan pembangunan daerah, terbukti secara sah dan meyakinkan bahwa perencanaan partisipatif bukan sebuah pilihan, melainkan suatu keharusan. Merencanakan secara partisipatif (participatory planning) adalah proses lateral, sebagai wujud nyata dari berpikir proaktif (dan yang dilaksanakan dalam bentuk perencanaan proaktif). Kekuatan perencanaan datang dari ketidak-terbatasan informasi (proses eksplorasi) yang disumbangkan oleh para pihak/stakeholder, bukan hanya dari interpretasi data dan analisisnya. Tapi, memilih antara pendekatan perencanaan reaktif dengan perencanaan proaktif adalah sia-sia, lakukan kedua-duanya sebagai satu kesatuan proses merencanakan pembangunan daerah secara utuh dan terpadu.

3. Berpikir Proaktif – berpikir lateral

     Teknik yang menerapkan berpikir lateral terhadap masalah dimanifestasikan dengan pergeseran pola berpikir dari pola baku atau mudah ditebak, menjadi pola baru atau gagasan yang tidak disangka-sangka. Gagasan baru yang dihasilkan dari berpikir lateral boleh jadi tidak berguna, namun ketika gagasan baru ditemukan dengan cara ini, biasanya menimbulkan kesadaran “…. koq tidak dari dulu ya…?”. Edward de Bono menemukan istilah berpikir lateral (lateral thinking) pada tahun 1967, yang ditulis pertama kali.di dalam buku berjudul “The Use of Lateral Thinking“. Dia menyatakan bahwa istilah problem solving mengimplikasikan adanya satu masalah (problem) yang harus dihadapi dan dapat diselesaikan. Istilah tersebut meniadakan suatu situasi bilamana tidak ada masalah, atau masalah ada tapi tidak bisa diselesaikan. Adalah logis untuk berpikir tentang membuat situasi yang baik menjadi lebih baik, sementara dengan problem solving logika itu tidak berlaku, karena bila tidak ada masalah antinya tidak ada pula yang bisa diselesaikan. Adakalanya suatu masalah tidak bisa diselesaikan dengan menghilangkan penyebabnya. Kita mungkin saja perlu menyelesaikan masalah bukan dengan menghilangkan penyebabnya, melainkan dengan merancang jalan ke depan, meskipun dengan membiarkan penyebabnya tetap ada. Berbeda dengan berpikir kritis, yang terutama berkaitan dengan menghakimi nilai kebenaran dari sebuah pernyataan dan mencari kesalahan-kesalahan, berpikir lateral lebih terkait dengan pergeseran nilai oleh sebuah pernyataan atau gagasan. Seseorang akan memanfaatkan berpikir lateral ketika ingin pindah dari satu gagasan yang telah diketahui ke penciptaan gagasan baru. Provokasi (provocative operation) digunakan untuk mengajukan gagasan, yang mungkin saja bukan merupakan solusi, atau bukan sebagai ide. Tetapi menggerakkan pemikiran lebih maju ke wilayah di mana gagasan baru dapat dihasilkan. Di dalam pembahasan atau percakapan, sebaiknya diucapkan dahulu: “… ini provokasi …” atau singkatannya (PO). Dengan demikian lawan bicara mengetahui bahwa pembicara memang sedang melakukan provokasi. Ada beberapa cara untuk mendefinisikan berpikir lateral, mulai dari ilustratif sampai dengan teknikal sebagai berikut.

a.“Anda tidak dapat menggali lobang di tempat lain dengan menggali lebih dalam di lobang yang sama”: Artinya bahwa mencoba lebih keras di dalam arah yang sama mungkin tidak sebermanfaat dengan mencoba berganti arah berpikir. Upaya pada arah berpikir yang sama mungkin tidak akan berhasil.

b.“Berpikir lateral adalah untuk mengganti konsep dan persepsi”: Dengan logika, biasanya kita memulai sesuatu dengan bahan-bahan tertentu. Seperti bermain catur, kita mulai melangkah dengan buah catur yang bisa dijalankan sebagai langkah pertama (8 pion dan 2 kuda). Tetapi apa analoginya buah-buah catur tersebut di dunia nyata?. Hampir di dalam seluruh situasi dunia nyata, manifestasi analogi buah catur tersebut tidak ada!, kita hanya mengasumsikan bahwa manifestasi tersebut ada. Kita mengasumsikan persepsi tertentu, konsep tertentu, dan batas-batas tertentu di dalam pikiran kita untuk mencoba mengerti kenyataan di dalam dunia nyata. Berpikir lateral adalah tentang tidak melangkah dengan menjalankan buah-buah catur tersebut, tetapi adalah justru tentang merubah buah-buah catur tersebut. Berpikir lateral terkait dengan peran persepsi di dalam berpikir. Di sini lah otak kita mengorganisasikan kenyataan dunia ke dalam bagian-bagian yang sanggup kita proses lebih lanjut.

c.“Otak sebagai sebuah self-organising information system membentuk pola-pola berpikir asimetris. Di dalam sistem seperti itu, ada kebutuhan matematis untuk bergerak lintas pola berpikir. Alat-alat dan proses-proses berpikir lateral dirancang khusus untuk berhasil melakukan pergerakan lintas pola berpikir, atau disebut juga pergerakan lateral. Alat-alat tersebut dirancang dengan basis pengertian yang mendalam tentang otak sebagai self-organising information systems.”: Ini adalah definisi teknikal yang bergantung kepada pengertian tentang self-organising information systems. Yaitu sebuah sistem informasi yang mengorganisasikan diri sendiri secara otomatis; otak kita melakukan itu secara refleks. Kita tidak bisa merubah refleks tersebut, yang bisa kita lakukan hanyalah berpikir dan berpikir, otak kita akan membuat pola asimetris dari masing-masing proses berpikir tersebut. Oleh karena itu penting bagi kita secara sadar melatih berpikir menggunakan alat berpik agar dapat melintas pola-pola asimetris tersebut untuk mendapatkan buah pikiran yang kreatif.

d.“Di dalam setiap self-organising system terdapat kebutuhan untuk melepaskan diri dari sebuah optimum lokal dalam rangka bergerak menuju optimum lebih global. Teknik-teknik berpikir lateral, salah satunya provokasi, telah dirancang untuk membantu pergerakan tersebut.”: Satu definisi teknikal juga. Definisi ini penting karena mendefinisikan juga kebutuhan matematis untuk kreatifitas.

e.Alat-alat berpikir lateral (sumber: buku Revolusi Berpikir – terjemahan dari “Teach Your Child How To Think” karya Edward de Bono) Alat-alat ini dapat dipakai secara runtut dari nomor 1. sampai dengan nomor 7. Namun masing-masing secara sendiri maupun dengan beberapa nomor lainnya dapat digunakan secara terpisah sesuai dengan kebutuhan atau situasi.

• ATS, pikirkan antara lain tentang: Apakah sasaran cara berpikir ini? Apa yang ingin kita raih? ATS mengarahkan perhatian kita kepada tujuan tertentu dari sebuah pikiran. ATS diambil dari prinsip-prinsip di dalam pengertian Arah, Tujuan, Sasaran.
• TSF, pikirkan antara lain tentang: Keadaan lingkungan pikiran anda. Apa saja yang harus dipertimbangkan? Apa yang belum dipertimbangkan? Apa saja yang sudah dipertimbangkan? Apa saja yang tidak dipertimbangkan? TSF adalah singkatan dari Tinjau Semua Faktor.
• SPOL, pikirkan antara lain tentang: Siapa saja yang terpengaruh langsung maupun tidak oleh pikiran ini? Nilai-nilai apa yang mereka anut? Bagaimana perubahan nilai-nilai mereka? Apa sudut pandang mereka? Bagaimana pandangan mereka terhadap pikiran ini?. SPOL singkatan dari Sisi Pandang Orang Lain.
• AKP, pikirkan antara lain tentang: alternatif tidakan yang akan dilakukan? Apa yang bisa dilakukan? Apa yang belum bisa dilakukan? Apa yang tidak bisa dilakukan. Apa yang pernah dilakukan? Apa yang belum pernah dilakukan? Bagaimana kalau tidak melakukan apa-apa? AKP diambil dari prinsip-prinsip di dalam pengertian Alternatif, Kemungkinan, Pilihan.
• PPP, pikirkan antara lain tentang: Mana yang lebih penting dari yang lain? Apa yang paling penting? Apa yang paling tidak penting? PPP singkatan dari Prioritas Penting Pertama. Pikiran ini umumnya dilakukan setelah AKP, tapi bukanlah keharusan.
• ATL, pikirkan antara lain tentang: Apa yang akan terjadi? Apa yang akan ikut terjadi? Apa yang tidak akan terjadi? Apa yang boleh terjadi? Apa yang tidak boleh terjadi? Apa-apa saja tindak lanjutnya? Tindak lanjut mana saja yang pokok? Tindak lanjut mana saja yang pelengkap? ATL diambil dari prinsip-prinsip di dalam pengertian Akibat dan Tindak Lanjut.
• KKSM, pikirkan antara lain tentang: Keunggulan? Kelebihan? Kekuatan? Kekurangan? Kelemahan? Hal-hal yang menarik? Hal-hal yang tidak menarik? Hal-hal yang belum tentu menarik? KKSM singkatan dari Kelebihan, Kekurangan, Sisi Menarik. Dalam suatu proses berpikir, penting untuk memformalkan/mengeksplisitkan bagian proses apa yang sedang dilakukan. Misalnya, ucapkan SPOL ketika anda akan memikirkan (sendiri maupun bersama-sama dalam tim) tentang sisi pandang orang lain, atau ucapkan TSF, AKP, sesuai dengan arah pembahasan yang diinginkan.

F. Rangkuman

     Sistem perencanaan pembangunan di Indonesia diatura dalam Undang-undang Nomor 25 Tahun 2005 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional (SPPN). Dalam SPPN merupakan perekat sistem perencanaan pembangunan di tingkat pusat dsn daerah. SPPN merangkai Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJP), Rencana Pembangunan Jangka Panjang Daerah (RPJPD), Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD) – Rencana Strategis Satuan Kerja Perangkat Daerah (Renstra-SKPD), Rencana Kerja Pemerintah Daerah (RKPD) dalam hubungan kesinambungan antar dimensi materi, ruang dan waktu yang nyata (lihat gambar 3.2, hal 13).

    Salah satu isu yang disajikan dalam bab ini ialah perencanaan dengan pendekatan Balanced Scorecard. Pada tahun 1992 dua orang profesor pada Harvard University, yaitu Robert S. Kaplan dan David Norton memperkenalkan Balanced Scorecard, setelah melakukan kajian terhadap proses perencanaan strategis tradisional. Mereka menemukan bahwa di dalam proses perencanaan strategis tradisional terdapat kelemahan karakteristik, yaitu antara lain, penekanan yang berlebihan pada isu-isu keuangan/penganggaran dan ketidak jelasan rancangan kinerja pelaksanaan. Hal ini dilihat oleh mereka sebagai suatu ketidak-mampuan untuk mengkomunikasikan dan menjabarkan strategi keseluruh satuan kerja. Dan ini adalah suatu kelemahan dalam proses-proses pengukuran kinerja terhadap strategi yang tidak formal dan terstruktur.

    Dengan kemampuan untuk merangkaikan strategi dengan kinerja, aplikasi pendekatan balance scorecard mempunyai banyak kegunaan dalam berbagai organisasi swasta maupun organisasi publik.

Sumber : Materi Diklat Eselon III Lembaga Administrasi Negara